Met veel plezier heb ik het boek Olietankers en Speedboten van Menno Lanting gelezen. Veel research, veel mooie voorbeelden en veel positieve energie! Kan een gemeente een speedboot worden? Of moet de olietanker gemeenten een paar speedboten naar binnenhalen?
--afbeelding verwijderd--
Olietankers zijn de bedrijven en organisaties die onvoldoende wendbaar zijn om goed in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. Ze kunnen veel leren van speedboten. Als ze dat doen kunnen ze overleven. Onder de speedboten zitten veel start-ups, die proactief zijn, een blik naar buiten hebben, verbonden zijn in een netwerk en altijd waarde toevoegend voor de consument/klant, burger of collega. Speedboten zijn voortdurend lerend. Ze overschrijden traditionele grenzen, chaos is een kans, er wordt cyclisch gedacht, er wordt vaak gewerkt met een tijdelijk business model, men is extern gefocust, er is passie, er wordt gekozen voor de kern en de rest wordt uitbesteed, door zelforganisatie zijn er weinig managers en er heerst een informele cultuur. Om interessant te zijn voor talentvolle werknemers van de toekomst moeten organisaties hun structuur, hun manier van samenwerken en hun manier van leidinggeven aanpassen. Voor veel werknemers bieden speetboten interessante werkplekken.
Leerzame en inspirerende voorbeelden
--afbeelding verwijderd--
In het boek staan zeer veel leerzame en inspirerende voorbeelden van nieuwe businessmodellen en werkwijzen. Volgens verwachting worden Uber, AirBNB belicht. Minder bekend zijn het online marketingbureau Bite, waar elke medewerker bij het verlaten van het pand aangeeft wat hij heeft bijgedragen. Of Valve, het gamingbedrijf dat zichzelf een peer-to-peer organisatie noemt, richt functies, rollen en taken veelal tijdelijk in.
Vaste en hiërarchische structuren gaan uiteindelijk hun eigen belangen dienen en niet die van de klanten.
--afbeelding verwijderd--
Bij de Morning Star hebben ze een netwerkkaart waarop de persoonlijke missies staan van medewerkers en de bijdrage die ze denken te leveren aan de organisatie. Bij Philips werd Menno Lanting geconfronteerd met drie soorten medewerkers: De gevangene, de toerist en de player. De gevangene begrijpt dat er iets moet veranderen, maar blijft vast zitten in oude patronen. De toerist levert overal kritiek op, maar doet zelf niets. En de player steekt de handen uit de mouwen en neemt andere collega’s mee. Daar zal je voor verandering op in moeten zetten. Vineet Nayar, schrijver en oud-directeur van HCL Technology (groot ICT bedrijf in India) onderscheidt 5 ‘heilige‘ principes voor een goede organisatie: ondersteuning, kennis, waardering, empowerment en transformatie.
De olietanker gemeente
De gemeentelijke organisatie is een olietanker. Veel onderdelen zijn standaard onderdelen en vergen vaste voorspelbare organisatie. Maar de gemeente kent ook hele andere onderdelen. Daar is het verleggen van een koers een uitdaging of misschien nog wel meer de kunst van het ontsnappen van het oude! De overgang van het industriële tijdperk naar het netwerktijdperk betekent een beroep doen op collectieve kennis. Dat is de enige manier om de complexiteit van onze huidige tijd te kunnen managen. Dat betekent optimaal gebruik maken van de intelligentiecapaciteit van je inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties. In het traject over de Bestuurlijke toekomst van Haren heb ik gemerkt dat heel veel inwoners iets voor de eigen gemeenschap willen doen. Niet in een vast patroon voor de eeuwigheid, maar wel projectmatig met een duidelijk doel en faciliteiten om een resultaat te halen! Stel dat de gemeente Haren gaat fuseren met de gemeente Tynaarlo dan zou het toch fantastisch zijn als de twee olietankers wat speedbootelementen naar binnenhalen en dat ze een paar snelle speedboten laten meevaren!
Michiel Verbeek, 27 december 2014
Documenten
- Alfacollege_Welvaart_Groei_Kredietcrisis20130116.pdf
- Alfacollege_5 jaar na de kredietcrisis_20140117.pdf
