Michiel Verbeek

11 mrt

Ik heb met veel plezier het boek Disruptie in de overheid van Menno Lanting gelezen. We hadden het misschien niet gedacht, maar ook de overheid moet zich opnieuw uitvinden door grote technologische veranderingen en -mogelijkheden.

Na Connect, De slimme organisatie, Olietankers en speedboten en de Disruptie paradox mijn vijfde boek van Menno Lanting. Ook van dit boek weer veel geleerd en voel een drang om er iets mee te doen bij de voor mij dichtstbijzijnde gemeente: Groningen.

De term disruptie



Disruptie is niet geen enkele gebeurtenis, maar een maatschappelijk en onvermijdelijk proces. Een disruptieve innovatie creëert een nieuwe markt en een nieuwe waardeketen die efficiënter is en meer toegevoegde waarde levert, waardoor ze uiteindelijk een bestaande markt en waardeketen ontwricht en gevestigde marktleiders, producten en allianties vervangt. Menno Lanting refereert aan Clayton M. Christensen voor de fasen van disruptie: 1. Innovatie creëert een relatief kleine, nieuwe markt. 2. Kwaliteit van de nieuwe vinding wordt in hoog tempo verbeterd. 3. Nieuwe markt breidt zich langzaam uit  en 4. Innovatie heeft zich zodanig ontwikkeld dat ze de bestaande markt grotendeels overvleugelt. Er zijn vier bronnen van disruptie: samenkomende innovaties, veranderende waardenetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren. Disruptie levert volgens Lanting ook voor de overheid nieuwe uitdagingen op: 1. Alles wordt software (blokchain, data); 2. Informatie is macht; 3. Burgers organiseren zich in netwerken; 4. De visie op werk verandert. 5. De verandering gaat snel en langzaam tegelijk. Over de mogelijkheden van blockchain zijn misschien nog verschillen van mening, maar er zijn heel veel bedrijven zeer serieus bezig met deze technologie. Voor de overheid kan het ook erg veel veranderingen met zich meebrengen. Data zijn de basis voor informatie. Het systematisch bijhouden van data is essentieel voor beleid en uitvoering. Voor de energietransitie is het essentieel om scherp in beeld te krijgen wat werkt en wat niet werkt. Door de technologische ontwikkelingen wordt werk van mensen door machines overgenomen en worden menselijke werkzaamheden direct gekoppeld aan technologische veranderingen. In steeds meer beroepen zijn kennis en vaardigheden met computersystemen onontbeerlijk. We voelen aan dat nanaotechnologie, virtual reality, artificiële intelligentie en machine learning steeds belangrijker worden, maar het zijn geen veranderingen overnight.  Organisaties hebben tijd en middelen nodig om de overgang mee te maken. Daarom duurt het soms ook lang.  

Datapolis

In het boek kwam ik het begrip datapolis tegen in het kader van mobiliteit en veieligheid. Lastige vraagstukken op het gebied van mobiliteit en veiligheid hoeven niet te worden opgelost door ingrijpende maatregelen, zoals het verbreden van wegen of grotere bevoegdheden van de politie om verdachten te fouilleren. Ze kunnen worden opgelost door ervoor te zorgen dat de juiste informatie op de juiste plek aanwezig is. Dan maken automobilisten optimaal gebruik van de beschikbare capaciteit en zet de politie haar beschikbare capaciteit ook optimaal in. De belofte van de datapolis gaat echter verder dan het oplossen van de huidige problemen. Om de datapolis goed te begrijpen heb ik een uitstapje gemaakt naar hoogleraar Publiek Management, Albert Meijer. Bij de aanvaarding van zijn hoogleraarschap in 2015 heeft hij gesproken over Bestuur in de datapolis. De stad als een datapolis, een politieke stedelijke gemeenschap die in al haar facetten wordt beïnvloed door dataopslag, -uitwisseling, -stromen en -analyses. Met een polis bedoelt Meijer een gemeenschap van burgers die gezamenlijk zoekt naar manieren om zowel individuele als collectieve belangen te waarborgen. Datasystemen zijn volgens de wegen en metrolijnen van de 21ste-eeuwse stad: data vormen de basis voor het handelen van actoren in een stedelijke omgeving. In extreme zin zouden we kunnen stellen dat een verschijnsel in de stad – milieuvervuiling, een kapotte weg, armoede – in de polis niet bestaat als er geen data over zijn. Dat wordt nog interessant in de komende tijd!

Vernieuwing toelaten

Menno Lanting pleit voor het organiseren van innovatie in tijdelijke, flexibele structuren, waarin mislukkingen als leermomenten worden beschouwd en successen intern en extern worden gedeeld. Op die manier ontwikkel je een soort ecosysteem waarin verschillende partijen optimaal gebruikmaken van elkaars kwaliteiten. Bij innoveren gaat het om heel veel proberen en vooral volhouden. Effectieve innovaties zijn eigenlijk altijd adembenemend simpel en mensen komen pas in beweging als ze in hun hart geraakt worden. Om echte vernieuwing te realiseren moet je volgens Lanting 5 stappen doorlopen: 1. Los echte problemen op. 2. Verbeter de zwakste schakel. 3. Ga voor klein. 4. Werkelijke zelforganisatie. 5. Versnel de innovatie. 
De overheidssector heeft last van de Wet van Baumol en de Wet van Parkinson. De eerste is een bekende wet in de economische wetenschap. De sector wordt duurder bij stijging van de arbeidsproductiviteit. In de industriële- en agrarische sector is dat precies andersom. Lagere kosten bij hogere productiviteit. In de overheidssector zijn de diensten relatief arbeidsintensief. De ‘wet van Parkinson’ stelt dat werk (een bepaalde opdracht of taak) zich aanpast aan de tijd die ervoor beschikbaar is. De hang naar groei heeft volgens Parkinson twee oorzaken: 1. Een manager wil niet meer rivalen, maar meer ondergeschikten. 2. Een manager creëert werk (ze houden elkaar bezig). Een ander opvallend fenomeen is wanneer het aantal medewerkers in een organisatie verdrievoudigt, daalt de productiviteit gemiddeld met de helft. Dat komt doordat er meer vergaderd wordt, meer meningen af te wegen zijn en alleen al het mailverkeer enorm toeneemt. Bovendien wordt het beslisproces enorm vertraagd en wordt de organisatie dus minder wendbaar. Maar big data, machine learning en artificiële intelligentie kunnen het Baumol-effect en het Parkinson-effect drastisch verkleinen.


Netwerken rondom de kernorganisatie



Lanting pleit voor overheden om goed naar de netwerken te kijken rondom de kernorganisatie. Een netwerk kan ongebruikte bronnen benutten. Een netwerk kan de ‘markt’ vergroten. Een netwerk kan snel opschalen mogelijk maken. En bedenk dit: het maakt niet uit wie je bent, maar het merendeel van de slimste mensen werkt altijd voor iemand anders. Wil je als overheidsorganisatie een wendbare organisatie worden zijn er drie mogelijkheden: snoeien, werk wegsnijden of de totale verandering. De wendbare organisatie heeft alleen bestaansrecht als platform; alles wat niet tot de kern behoort, wordt uitbesteed aan netwerken en zo veel mogelijk werkprocessen, doelstellingen en resultaten zijn openbaar. Organiseer zelfsturing waarbij elke vorm van hiërarchie ontbreekt en medewerkers zelf volledig gaan over doelen, acties, manier van samenwerken, teamsamenstelling enzovoort. Om eigenaarschap te ervaren is het van belang dat medewerkers op gelijke basis toegang hebben tot zo veel mogelijk relevante informatie. Alleen als ze weten wat er binnen en buiten hun aandachtsveld speelt, kunnen ze proactief handelen. In waardegestuurde teams gebeurt samenwerking langs gemeenschappelijk gevoelde waarden zoals verantwoordelijkheid, openheid, respect, vertrouwen en gewoon doen. Het succes van innovaties wordt vooral bepaald door de wijze waarop het georganiseerd is. Het gaat dus om sociale innovatie! De overheid lijkt op een olietanker. Voor innovatie is het slim er speedboten naast te zetten. Nieuwe, vaak tijdelijke entiteiten met een lossere organisatiestructuur, weinig hiërarchie, en vaak andersoortige talenten die in staat zijn om snelheid te maken zonder daarmee de olietanker te belasten.


Mooie uitdagingen voor Groningen



Als oud-wethouder van de gemeente Haren jeuken mijn handen om iets te doen met de observaties en inzichten van Menno Lanting. Maar ik ben helaas geen wethouder meer. Maar misschien kan ik nog wel een keer iets doen voor de gemeente Groningen op dit gebied. De nieuwe Omgevingswet biedt fantastische mogelijkheden om iets te doen met het gedachtegoed van Menno Lanting. Nieuwe plannen zouden getoetst kunnen worden door een systeem met big data van de gemeente voor een eerste toets. Het multidisciplinair kijken naar plannen zou gecombineerd kunnen worden met een ‘speedboot’ met friskijkers en dwarsdenkers. In het coalitieakkoord staan de Sustainable Development Goals (SDG) van de Verenigde Naties opgenomen. Die zullen handen en voeten moeten krijgen. Het OK!-model voor toekomstigbestendig ondernemen zou daar geweldig bij kunnen helpen. Het zou afdelingen kunnen helpen om in beeld te brengen hoe beleid en uitvoering scoort op meerdere waardesoorten. De zes waardesoorten die horen bij de nieuwe internationale norm voor verslaglegging zijn: de natuurlijke-, materiële-, menselijke-, sociaal-relationele-, de intellectuele- en financiële waarde. Een ander groot onderwerp voor Groningen is de strijd tegen armoede. Daar moet deze periode een grote slag geslagen worden. Blockchaintechnologie en een ‘speedbootachtige’ organisatie kunnen daarbij het verschil maken. Dat geldt ook voor de energietransitie. Als ik energie over heb, zou ik dat graag willen doneren aan de voedselbank of gebruikers van de voedselbank. Dat moet mogelijk worden met slimme technologie!

Michiel Verbeek, 11 maart 2019  

Plaats een reactie

* Verplicht

Uw naam *
E-mailadres * (Uw gegevens worden met zorg bewaard en niet gepubliceerd of verstrekt aan derden)
Vertificatiesleutel
Captcha
Neem bovenstaande vertificatiesleutel over *
Bericht *