Michiel Verbeek

05 aug

Het nieuwe boek De Disruptieparadox van Menno Lanting is een aanrader. Aan de hand van mijn selectie van passages uit het boek, aantekeningen en observaties kun je een beeld krijgen van het boek:

 

1. Van innovatie is pas sprake als het een belangrijke verbetering of aanvulling op een bestaand product, proces of dienst betreft, die bovendien commercieel te benutten is. Een disruptieve innovatie creëert een nieuwe markt en een nieuwe waardeketen die efficiënter is en meer toegevoegde waarde levert, waardoor ze uiteindelijk een bestaande markt en waardeketen ontwricht en gevestigde marktleiders, producten en allianties vervangt.

2. Op dit moment staan we aan de vooravond van de vierde revolutie: het tijdperk waarin technologie en mensen versmelten. Dit zijn de vier golven:

3. We weten niet hoe het zich zal ontvouwen, maar één ding is zeker: het antwoord erop moet geïntegreerd en doorwrocht zijn en vraagt om betrokkenheid van alle belanghebbenden: overheden, bedrijven, academici en de maatschappij.

4. Er zijn op dit moment ongeveer 130.000 digitale startups. Wereldwijd onderzoek toont aan dat meer dan 90 procent van deze nieuwe bedrijven binnen drie jaar ten onder gaat. In bijna twee derde van de gevallen komt dat door een te snelle uitbreiding en groei. Elk jaar zien in Nederland ongeveer 200 nieuwe startups het licht, waarvan dus maar een handjevol slaagt. En dan blijft hun invloed alleen nog maar beperkt tot Nederland. Uiteindelijk wordt slechts 0,5 procent van de Nederlandse startups een grensoverschrijdend succes.

5. Er zijn vier bronnen van disruptie: samenkomende innovaties, veranderende waardennetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren.

6. Er zijn vijf mogelijke imperfecties in bestaande waardennetwerken te onderscheiden: overtolligheid, gebrek aan vertrouwen, beperkte toegang, verspilling en complexiteit. Nieuwe toetreders proberen met alternatieve businessmodellen de gaten te vullen. Logischerwijs richten ze zich daarbij op de tegenpolen van deze imperfecties: directe toegang, openheid, overvloed, zelfsturing en eenvoud.

7. Er staan veel mooie voorbeelden van innovatieve apps en bedrijven beschreven in het boek. Adyen is zo’n bedrijf. Door de snelle groei van online verkoop worden e-commercebedrijven geconfronteerd met consumenten die allerlei verschillende betaalmethoden willen gebruiken, wat uiteraard enorm ingewikkeld is. Om dit te ondervangen bouwde Adyen als eerste een betalingsplatform dat wereldwijd 250 betaalmethoden ondersteunt.

8. Een belangrijke ontwikkeling voor innovatieve bedrijven is dat de focus aan het verschuiven is van bezit naar beschikbaarheid.

9. Het verschil tussen uitvinding en innovatie: Iemand bedacht bijvoorbeeld de microprocessor; dat is een uitvinding. De manier waarop die microprocessor met andere uitvindingen werd samengevoegd, leidde tot een nieuw, zeer verkoopbaar product: de computer. Dát is een innovatie.

10. In het kader van disruptieve innovaties komt de Wet van Moore vaak om de hoek. Die zegt dat computerrekenkracht zich elke twee jaar verdubbelt, terwijl de kosten per eenheid in dezelfde periode halveren.

11. Disruptie is niet een enkele gebeurtenis maar een proces. Soms gaat het snel, maar meestal langzaam en gefragmenteerd. ‘Disruptie’ komt van het Latijnse woord dirumpere, ‘in stukken breken’.  Disrupties die gebaseerd zijn op innovaties op het gebied van klantbeleving zijn vaak makkelijk te kopiëren door bestaande partijen. Nieuwe toetreders op de markt hebben dan ook maar een beperkte tijd voordeel

12. Organisaties die een mix van exploitatie en exploratie weten te maken, hebben de meeste kans op duurzaam succes.

13. Er zijn vijf stappen om zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen: los je problemen op, verbeter de zwakste schakel, klein is het nieuwe groot, versnel de innovatie en werkelijke zelfsturing.

14. Investeerder Peter Thiel geeft in Zero to One een mooie variatie op de eerste alinea van het befaamde boek Anna Karenina van de Russische schrijver Tolstoj (‘Alle gelukkige families zijn gelijk; elke ongelukkige familie is op zijn eigen manier ongelukkig’): ‘Alle succesvolle ondernemingen zijn verschillend: elk afzonderlijk creëert een monopolie door een uniek probleem op te lossen. Alle mislukte organisaties zijn hetzelfde: ze slaagden er niet in om concurrentie te vermijden.’

15. Consumenten weten maar zelden te benoemen hoe een product of dienst er precies uit moet zien, maar ze zijn wel heel goed in staat om hun probleem te omschrijven. Daar ligt dan ook de sleutel voor een waardevolle innovatie.

16. Het is niet alleen logisch om je ook op de ontwikkeling en vernieuwing van je aanbod te richten, het is bovendien slim, aangezien je je ermee kunt onderscheiden. Terwijl iedereen zich vooral met de vraagzijde bezighoudt, val jij op door je te focussen op de afdelingen Financiën, Inkoop et cetera. Richt je op die zaken die bij de meesten als laatste aan de beurt zijn in de vernieuwingsslag: de zwakke schakels. Elke markt en branche kent ze.

17. Klein is het nieuwe groot: McKinsey heeft er een mooie term voor: ‘asset-light, idea-intensive’ organisaties. 1. Organisaties waarvoor het minder vanzelfsprekend is om zelf fysieke zaken, zoals voorraden, gebouwen en machines, in bezit te hebben; ze betrekken deze uit hun netwerk. 2. Organisaties die meer gericht zijn op snelle groei van platformen en netwerken en de schaal die ze daarmee kunnen bereiken, dan op marge. 3. Organisaties waar de concurrentievoordelen vooral bestaan uit talentvolle medewerkers, een onderscheidende cultuur, software, data, algoritmen, branding en innovatie.

18. Een ander opvallend fenomeen: wanneer het aantal medewerkers in een organisatie verdrievoudigt, daalt de productiviteit gemiddeld met de helft. Een groot gedeelte van de beschikbare werktijd gaat dan vanwege de verhoogde complexiteit namelijk op aan niet-productieve taken, zoals het zoeken naar mensen of informatie, het plannen van vergaderingen en het reageren op ongewenste informatie. Toen ik dat las bij Lanting moest ik direct denken aan Eckart Wintzen (directeur BSO). Hij had als stelregel als een organisatie rond 80 medewerkers bereikte, werd het bedrijf opgesplitst.

19. De omslag van het denken gaat van interne structuren naar het denken in netwerken. Bijdrage aan: bedrijfskosten elimineren, ongebruikte bronnen benutten, de markt vergroten, snel opschalen mogelijk maken. Mensen zijn creatiever als ze met een kans geconfronteerd worden dan bij een bedreiging; ze bewegen dan vrijer.

20. In zijn uitgebreide research komt Lanting veel organisaties tegen die heel beperkt in staat zijn om hun organisaties zo in te richten dat medewerkers het beste uit zichzelf en uit elkaar kunnen halen. Een aantal observaties zijn: Er zit meer passie, kennis en verbindingen in organisaties dan er benut wordt. De oorzaak hiervan ligt in de bestaande structuren, afspraken, cultuur en wijze van leidinggeven. Deze zorgen ervoor dat medewerkers maar beperkt zelf sturing kunnen geven aan de uitvoering van hun werk. Hoe compacter de organisatie, hoe groter de kans op zelfsturing en het gevoel verbonden te zijn met een concreet eindresultaat. Zelfsturing stelt medewerkers in staat om zelf te beslissen hoe ze omgaan met een probleem en zo klanten te verrassen met een service die hun verwachtingen overtreft, in plaats van te gaan zitten wachten op toestemming van hun manager. Hoe groter de organisatie wordt, hoe minder mensen hun eigen bijdrage terugzien in het eindresultaat. Zelfsturing is een van de belangrijkste instrumenten om de wendbaarheid van een organisatie te verhogen.

20. Lanting doet een suggestie aan bedrijven die snel willen innoveren: 1. Koop een startup. Is een beetje een vorm van innovatieluiheid. En oppassen dat de startup niet ondersneeuwt in de grote bestaande organisatie. 2. Belang nemen in een startup. Het is belangrijk dat het succes van de startup een onderdeel wordt van de overall doelstelling van de businessunit. 3. Innovatie van binnenuit. Dat kan op drie manieren plaatsvinden: top-down, bottom-up of outside-in. Laatste betekent klanten, leverancier, stakeholders betrekken bij verandering.

21. Het is goed om radicale, innovatieve ideeën buiten de kern van de organisatie te plaatsen, zodat ze zich kunnen ontwikkelen. We profiteren er allemaal van als ze uiteindelijk weer deel van de onderneming worden.

22. De beste manier om de aandeelhouderswaarde te verhogen is het leveren van waarde aan de klant. In plaats van enorm veel energie te steken in het vinden of bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het veel verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving. Technologische innovatie geeft je hooguit een half tot anderhalf jaar voorsprong, maar de innovatie van je businessmodel en organisatiestructuur maakt je bedrijf echt onderscheidend.

23. De veranderende behoeften en nieuwe mogelijkheden zetten alle bestaande succesfactoren op losse schroeven. Wendbare organisaties zijn compact georganiseerd. De assets die voorheen de identiteit bepaalden – grote kantoorpanden, veel personeel, eigen machines – maken plaats voor korte lijnen en adaptief vermogen. Het gaat er niet meer om dat je beter, sneller of goedkoper bent dan de concurrent; je moet bereid zijn iets geheel anders te gaan doen.

 

Als je leest over de ontwikkelingen in het bedrijfsleven dan heeft de overheidssector nog een lange weg te gaan. Daar geldt nog steeds het adagium groter en grootst. Daar zie je nog te weinig dat vanuit klantbeleving de dienstverlening permanent verbeterd wordt. Ik zie niet snel dat er een interessante startup wordt opgekocht door een overheid. Met zelfsturing zie je eerste aanzetten, maar er is nog een hoop te doen!

 

Michiel Verbeek, 5 augustus 2017

Plaats een reactie

* Verplicht

Uw naam *
E-mailadres * (Uw gegevens worden met zorg bewaard en niet gepubliceerd of verstrekt aan derden)
Vertificatiesleutel
Captcha
Neem bovenstaande vertificatiesleutel over *
Bericht *